บทความเรื่อง “ลีนและนวัตกรรมที่ยั่งยืนกับการเรียนรู้” ตอนที่ 1 ได้กล่าวถึงการศึกษาเกี่ยวกับเรื่องการพัฒนาแบบลีนซึ่งองค์กรส่วนใหญ่ให้ความสำคัญกับการพัฒนาผลิตภัณฑ์และการปรับปรุงความสามารถในการคิดค้นนวัตกรรมแต่ดูเหมือนว่าบทบาทที่สำคัญของ “คน” กลับถูกมองข้ามไป

เกี่ยวกับเรื่องนี้ มีนักวิจัยสองคนชื่อมอร์แกนและโซเบคซึ่งได้ทำวิจัยระดับปริญญาเอกเกี่ยวกับระบบการพัฒนาผลิตภัณฑ์ของโตโยต้า งานวิจัยของพวกเขาได้ถอดรหัสแนวคิดพื้นฐานที่เน้นเรื่องโมเดลปัจจุบันของการพัฒนาแบบลีน มอร์แกนเคยทำงานที่ฟอร์ดในฐานะผู้อำนวยการวิศวกรรมระดับโลกซึ่งมีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในการพัฒนาผลิตภัณฑ์แบบลีนร่วมกับมาสด้าและได้ช่วยปรับความสามารถในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ของฟอร์ด ส่วนโซเบคได้พัฒนาแนวคิดการทดลองและการสังเกตเชิงวิชาการในอุตสาหกรรม และยังมีนักวิจัยอีกคนหนึ่งชื่อบาลเล่ ได้ทำวิจัยส่วนหนึ่งเกี่ยวกับความร่วมมือของโตโยต้ากับซัพพลายเออร์หลักและการปรับปรุงกระบวนการผลิตและการออกแบบผลิตภัณฑ์ บาลเล่ได้ศึกษาปัญหาการปรับเปลี่ยนต่างๆ ในองค์กรมานานนับปีผ่านโครงการการปรับปรุงแบบลีนเป็นจำนวนมาก ซึ่งสะท้อนกรอบแนวคิด องค์ความรู้และการวิจัยของพวกเขาอยู่ในบทความนี้

ซีอีโอของสถาบันลีนเอ็นเตอร์ไพส์อธิบายว่าความสำเร็จที่สำคัญที่สุดของโตโยต้าก็คือการที่ได้เรียนรู้เพื่อที่จะเรียนรู้ต่อไป ลีนเป็นกระบวนการที่บริษัทสามารถนำไปปรับปรุงการออกแบบผลิตภัณฑ์ สมรรถนะการผลิตและประสิทธิภาพของซัพพลายเชน

ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่นั้น ลีนเป็นเรื่องเกี่ยวกับการพัฒนาทักษะนักพัฒนาด้วยการฝึกอบรมทางวิชาการและส่งมอบผลิตภัณฑ์และบริการที่ดีขึ้น ซึ่งไม่ใช่การกระจายความรับผิดชอบของฝ่ายทรัพยากรบุคคลไปให้ฝ่ายต่างๆ แต่เป็นการที่จะสร้างนักพัฒนาให้บรรลุความเชี่ยวชาญส่วนบุคคลเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์และบริการที่ดีขึ้น
องค์กรสามารถส่งเสริมความเชี่ยวชาญส่วนบุคคลได้โดยการถามคำถามซ้ำๆ 3 คำถามพื้นฐานดังต่อไปนี้

1. เราต้องการที่จะเรียนรู้อะไรเกี่ยวกับลูกค้า ผลิตภัณฑ์และกระบวนการผลิตของเราเพื่อที่จะออกแบบผลิตภัณฑ์ให้ดีขึ้น
ยกตัวอย่างบริษัท แอปเปิ้ล ได้พัฒนาสายการผลิตที่เพิ่มคุณค่าจาก iPhone1 ไปเป็น iPhone2 มาจนถึง iPhone7 ในแง่ของสายการผลิตผลิตภัณฑ์ มีผลกระทบที่มีนัยสำคัญต่อกระบวนการออกแบบ ผลิตภัณฑ์ส่วนใหญ่ไม่ได้ออกแบบโดยเริ่มจากศูนย์ แต่เกี่ยวข้องกับห่วงโซ่คุณค่า ในบางกรณี ผลิตภัณฑ์ในช่วงเริ่มต้นมีการทดสอบแนวคิดซึ่งสามารถสรุปออกมาจากพื้นฐานของการตอบสนองลูกค้า เช่น โตโยต้าพริอุส ในตอนแรกไม่ได้ออกแบบมาเพื่อตลาดส่วนใหญ่ แต่เพื่อพิสูจน์ว่าเครื่องยนต์ไฮบริดนั้นใช้ได้ดี แล้ววิศวกรต้องแปลกใจในเวลาต่อมาว่ารถยนต์ของเขาประสบความสำเร็จและเป็นที่นิยมมากในฮอลลีวู้ด ดังนั้น สำหรับพริอุสรุ่นสอง โตโยต้า จึงต้องการสร้างเทคโนโลยีที่ยอมรับได้สำหรับผู้ใช้งานส่วนใหญ่ ปัจจุบัน จึงครองตลาดที่มีนัยสำคัญซึ่งนิยมเทคโนโลยีไฮบริดที่ใช้ในตลาดรถยนต์ประเภทอื่นรวมทั้งพวกรถมินิแวนและสปอร์ตยูทิลิตี้ด้วย
อันที่จริงแล้ว สายการผลิตเดิมที่เพิ่มคุณค่านั้น รูปลักษณ์บางอย่างของผลิตภัณฑ์จะมีการเปลี่ยนแปลง แต่หลายผลิตภัณฑ์ก็ไม่เปลี่ยนแปลง ซึ่งเกี่ยวข้องกับการสร้งผลิตภัณฑ์ใหม่ที่จะครองตลาดเดิมได้แต่มีการปรับปรุงการนำเสนอคุณค่าของการแก้ไขปัญหาที่มีอยู่เพื่อที่ว่าลูกค้าปัจจุบันจะได้เปลี่ยนไปเป็นลูกค้าที่ซื้อผลิตภัณฑ์รุ่นใหม่ การเพิ่มคุณค่าในลักษณะดังกล่าวเกี่ยวข้องกับการเรียนรู้เรื่องการออกแบบผลิตภัณฑ์ใน 3 สิ่งดังนี้
1.1 เหมาะสมกับตลาด กล่าวคือ เป็นการลดความน่ารำคาญใจของรูปลักษณ์เดิมและนำเสนอรูปแบบใหม่ที่เหมาะสมกับความชอบของลูกค้าในปัจจุบัน
1.2 เหมาะสมกับการผลิต กล่าวคือ จะออกแบบผลิตภัณฑ์อย่างไรให้มีค่าใช้จ่ายน้อยลงเพื่อให้มีคุณภาพที่ดีขึ้น
1.3 เหมาะกับอุตสาหกรรม กล่าวคือ จะใช้โอกาสนี้ให้ซัพพลายเชนได้รับประโยชน์จกเครือข่ายซัพพลายเออร์และความก้าวหน้าที่พวกเขานำเสนอได้อย่างไร

2. เราเรียนรู้สิ่งต่างๆ เหล่านั้นได้อย่างไร
การปรับปรุงผลิตภัณฑ์ใหม่ขึ้นอยู่กับสมรรถนะของทีมหรือบุคคลเกี่ยวกับความสามารถในการแก้ไขปัญหาทางเทคนิคได้ทันทีและต้องมีอินเทอร์เฟสกับคนอื่นๆ ที่มีงานด้วยกัน นักพัฒนามีความจำเป็นต้องเข้าใจว่าการติดสินใจของพวกเขามีผลกระทบต่อการผลิตและต่อซัพพลายเชนของบริษัท พวกเขาจึงต้องมีทั้งความรู้และการเรียนรู้ที่รวดเร็วมาก ยิ่งทีมพัฒนาสามารถเรียนรรู้ได้เร็วเท่าใด ก็ยิ่งได้ผลิตภัณฑ์ที่มีผลผลิตที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นเท่านั้น
กระบวนการศึกษาที่คนทำงานและเรียนรู้ร่วมกันจากประเด็นจริงนั้นเป็นการเรียนรู้จากการปฏิบัติมากกว่าการเรียนรู้ผ่านวิธีการอบรมแบบเดิมๆ สำหรับกรอบการพัฒนาผลิตภัณฑ์แบบลีนนั้น การเรียนรู้มาจากการใช้มาตรฐาน การแก้ไขปัญหาอย่างสร้างสรรค์ และรูปแบบการทดสอบทางกายภาพนั่นเอง

3. โครงสร้างองค์กรและงานประจำแบบไหนที่จะส่งเสริมการเรียนรู้ได้ดีที่สุด
ความสามารถในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ขึ้นอยู่กับการเรียนรู้ แต่โครงสร้างที่ผู้จัดการจำเป็นต้องสร้างขึ้นเพื่อขยายการเรียนรู้และให้มีการเข้าถึงการเรียนรู้คืออะไร โครงสร้างที่สำคัญประการหนึ่งคือกระบวนการพัฒนาโดยตัวของมันเอง จากมุมมองของการพัฒนาแบบลีน กระบวนการที่ดีที่สุดคือการกระตุ้นให้เกิดการทำงานเป็นทีมและการเรียนรู้มากกว่าการสั่งการตามรายละเอียดของผังงาน ซึ่งประกอบด้วยขั้นตอนที่เหลื่อมกันอยู่ 5 ขั้นตอน

รายละเอียดจะเป็นอย่างไรบ้าง โปรดติดตามตอนจบในสัปดาห์หน้าค่ะ

ที่มา: 1. http://sloanreview.mit.edu/article/why-learning-is-central-to-sustained-innovation/?use_credit=db20613d4556a700b9a55120254dfa1b
2. http://techno.kpru.ac.th/logistics/index.php/e-learning/13-e-learning/16-4?showall=1&limitstart

Related posts

• การสร้างองค์กรให้เป็น SFO ตอนที่ 13 การกระจายยุทธศาสตร์ในแนวนอน
• ดีพเฟส โปรแกรมมหัศจรรย์ จำรายละเอียดใบหน้าได้
• ไอเอสโอก้าวทันปัญหาคอร์รัปชั่น จัดทำร่าง ISO/CD 37001
• หนุนประสิทธิภาพพลังงานของอาคารด้วยแนวทางองค์รวมของ ISO ตอนที่ 1
• ไอเอสโอสนับสนุนผู้หญิงก้าวสู่การทำงานในระดับสากล

Tags: Innovation, lean, lean management, Management Strategy, standard, Standardization, Strategic Management